Après la transition écologique, place à la transition humaine
Les entreprises parlent beaucoup de transformation.
Transformation digitale.
Transformation écologique.
Transformation des modèles économiques.
Transformation des métiers sous l’effet de l’intelligence artificielle.
Mais une question demeure :
Pourquoi certaines organisations réussissent-elles à se transformer quand d’autres restent bloquées malgré des moyens, des outils et des stratégies solides ?
Après trois années d’interviews sur Markoeur auprès de dirigeants, experts, psychologues, spécialistes RH et professionnels de la conduite du changement, une conviction s’impose :
Le principal frein à la transformation n’est pas technique.
Il est humain.
Dans cet épisode spécial anniversaire, j’ai voulu prendre du recul sur les enseignements les plus marquants de huit épisodes consacrés au management, aux ressources humaines, à la santé mentale, à la motivation et à la conduite du changement.
Parce qu’avant de transformer une organisation, il faut comprendre ce qui se passe chez les femmes et les hommes qui la composent.
I. Pourquoi le premier frein au changement, c’est nous-mêmes
Lorsqu’un projet de transformation échoue, nous avons tendance à chercher des causes externes :
- manque de budget ;
- manque de temps ;
- manque de ressources ;
- manque de soutien.
Pourtant, les blocages les plus puissants sont souvent internes.
-1. Nos pensées influencent nos décisions
Dans l’épisode avec Christophe Médici, expert en psychosociologie, nous avons exploré le rôle des pensées automatiques et des croyances limitantes.
Chaque jour, notre cerveau produit des milliers de pensées qui influencent directement nos comportements.
Lorsque ces pensées sont dominées par :
- la peur de l’échec ;
- le doute ;
- le besoin de contrôle ;
- la peur du regard des autres ;
elles deviennent de véritables freins à l’action.
Combien de projets RSE, de transformations organisationnelles ou de décisions stratégiques sont retardés simplement parce que les décideurs craignent les conséquences du changement ?
-2. Le manager doit d’abord apprendre à se connaître
Impossible d’accompagner les autres si l’on ne comprend pas soi-même son propre fonctionnement.
Comprendre :
- ce qui nous motive ;
- ce qui nous fait peur ;
- nos mécanismes de défense ;
- nos réactions sous pression ;
constitue une compétence managériale fondamentale.
La transformation commence donc par un travail personnel.
II. Les biais cognitifs : les ennemis invisibles de la transformation
Même lorsque nous sommes convaincus de vouloir changer, notre cerveau continue de nous jouer des tours.
-1. Nous ne percevons jamais la réalité de façon totalement objective
Dans l’épisode avec Patrick Scharnitzky, docteur en psychologie sociale, un constat est frappant :
Notre cerveau simplifie en permanence le monde qui nous entoure.
Pour gagner du temps et économiser de l’énergie cognitive, il :
- catégorise ;
- généralise ;
- interprète ;
- juge rapidement.
Ces mécanismes produisent des biais cognitifs et des stéréotypes.
-2. Les stéréotypes freinent la diversité et l’innovation
Les stéréotypes concernent autant :
Les groupes démographiques
- âge ;
- genre ;
- origine ;
- handicap ;
- orientation sexuelle.
Les catégories professionnelles
- RH ;
- juristes ;
- marketeurs ;
- dirigeants ;
- informaticiens ;
- assistants.
Comme le rappelle Patrick Scharnitzky :
« Ce qui compte, ce n’est pas ce que vous dites, c’est ce que vous faites. »
Une entreprise ne devient pas inclusive parce qu’elle le déclare.
Elle le devient parce qu’elle le démontre.
-3. Comment lutter contre les discriminations en entreprise ?
Deux leviers sont nécessaires :
Prévenir
- sensibiliser ;
- former ;
- rendre visibles les biais.
Sanctionner
- agir lorsqu’une discrimination est constatée ;
- garantir l’équité des pratiques.
La confiance naît des preuves, pas des intentions.
III. Santé mentale au travail : quand les organisations atteignent leurs limites
Les conséquences des freins individuels et collectifs peuvent être lourdes.
-1. Comprendre l’écart entre travail prescrit et travail réel
Dans son épisode, Elisabeth Lafosse explique une notion essentielle :
Le travail prescrit
Ce qui figure :
- dans la fiche de poste ;
- dans les objectifs ;
- dans les procédures.
Le travail réel
Ce que les collaborateurs doivent réellement mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs malgré :
- les imprévus ;
- les interruptions ;
- les urgences ;
- les contraintes invisibles.
Lorsque cet écart devient trop important, la fatigue s’installe.
-2. Les chiffres de la santé mentale en entreprise
Les données évoquées dans l’épisode sont préoccupantes :
- 70 % des salariés déclarent que leur état de santé mentale affecte leur travail ;
- près de 2 millions de salariés seraient touchés par le burn-out ;
- 46 % signalent des troubles du sommeil ;
- 40 % une fatigue chronique ;
- 32 % des troubles anxieux ;
- 28 % des symptômes dépressifs ;
- 24 % un burn-out déclaré.
Ces signaux faibles apparaissent bien avant la rupture.
-3. Pourquoi la QVT ne suffit plus
Dans l’épisode avec Catherine Auguste, une idée ressort fortement :
La qualité de vie au travail ne peut pas être réduite à une semaine thématique annuelle.
Une conférence ponctuelle ou un atelier bien-être ne corrigent pas des dysfonctionnements organisationnels profonds.
La santé mentale doit être intégrée à la stratégie d’entreprise.
IV. Intelligence émotionnelle : la compétence clé des managers de demain
Comment créer les conditions d’une transformation durable ?
La réponse passe par la posture.
-1. L’intelligence émotionnelle comme levier d’engagement
Régis Rossi rappelle que l’intelligence émotionnelle consiste à :
- reconnaître ses émotions ;
- comprendre celles des autres ;
- les intégrer dans ses décisions.
Selon lui, entre 80 % et 90 % des conflits en entreprise trouvent leur origine dans des perceptions différentes mal exprimées ou mal entendues.
-2. Les comportements qui favorisent l’adhésion
Les managers les plus efficaces ne cherchent pas à convaincre.
Ils cherchent à créer les conditions de l’adhésion.
Cela passe par :
- l’écoute active ;
- l’empathie ;
- la confiance ;
- la clarification des attentes ;
- l’attention portée aux émotions.
L’engagement ne se décrète pas.
Il se construit.
V. Quand la vie personnelle impacte la vie professionnelle
Les entreprises ne peuvent plus ignorer les réalités de vie de leurs collaborateurs.
-1. Le retour de congé parental : un moment stratégique
Avec Aurélie Goudant, nous avons abordé les enjeux du retour au travail après un congé parental.
Cette période est souvent sous-estimée.
Pourtant, elle influence directement :
- l’engagement ;
- la fidélisation ;
- la performance.
Un retour mal accompagné peut provoquer :
- une perte de motivation ;
- un sentiment d’isolement ;
- un départ de l’entreprise.
-2. Le dialogue comme facteur de réussite
Les organisations qui réussissent sont celles qui favorisent :
- l’écoute ;
- la flexibilité ;
- l’accompagnement personnalisé.
Parce que les collaborateurs ne laissent jamais totalement leur vie personnelle à la porte de l’entreprise.
VI. Repenser l’organisation du travail pour préparer l’avenir
La transformation humaine implique également une transformation du travail.
-1. La semaine de 4 jours n’est pas le sujet principal
Avec Philippe Du Payrat, nous avons découvert que derrière la semaine de quatre jours se cache une question plus fondamentale :
Comment travailler mieux ?
Les organisations qui expérimentent de nouveaux modèles repensent :
- les priorités ;
- les réunions ;
- les processus ;
- les tâches à faible valeur ajoutée.
-2. Travailler autrement plutôt que travailler davantage
Les résultats observés sont significatifs :
- baisse de l’absentéisme ;
- amélioration de la satisfaction ;
- jusqu’à 42 % de démissions en moins.
L’objectif n’est pas de réduire l’ambition.
L’objectif est de supprimer les frictions organisationnelles.
VII. Comment embarquer durablement ses équipes dans le changement ?
La dernière étape est sans doute la plus importante.
-1. Le sens avant les outils
Comme l’explique Marion Ferlin :
On n’embarque pas avec des arguments. On embarque avec du sens.
Pour mobiliser durablement les collaborateurs, il faut expliquer :
- pourquoi le changement est nécessaire ;
- quelles conséquences il aura ;
- comment chacun peut contribuer.
-2. Les trois piliers de l’engagement
Selon les travaux présentés dans l’épisode, trois sentiments nourrissent la motivation :
Le sentiment de compétence
Je suis capable de réussir.
Le sentiment d’appartenance
Je compte pour les autres.
Le sentiment d’autonomie
J’ai une marge de manœuvre.
Lorsque ces trois dimensions sont réunies, l’engagement devient durable.
Conclusion : la transition humaine est devenue un enjeu stratégique
La réussite des transformations ne repose plus uniquement sur la stratégie.
Elle repose sur la capacité des organisations à créer les conditions humaines du changement.
Les entreprises qui réussiront demain seront celles capables de :
- développer la confiance ;
- prendre soin de la santé mentale ;
- réduire les biais ;
- renforcer l’autonomie ;
- donner du sens aux actions quotidiennes.
Car finalement :
On ne réussit pas une transformation parce qu’on possède la meilleure stratégie.
On la réussit parce que les femmes et les hommes qui composent l’organisation ont envie de la porter.
Les 5 bonnes pratiques à retenir pour un dirigeant ou un manager
- Travailler sur ses propres freins avant de vouloir transformer les autres.
- Rendre visibles les biais cognitifs et les stéréotypes.
- Faire de la santé mentale un véritable indicateur de performance.
- Développer une posture d’écoute et d’empathie au quotidien.
- Créer les conditions de la motivation grâce à la compétence, l’appartenance et l’autonomie.
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