Introduction – Et si travailler moins devenait un choix stratégique ?
La semaine de 4 jours divise. Pour certains, elle incarne une utopie sociale incompatible avec la performance économique. Pour d’autres, elle représente un avantage concurrentiel encore sous-estimé.
Mais derrière les débats idéologiques, une réalité émerge : les entreprises font face à un triple choc majeur – technologique (avec l’essor de l’intelligence artificielle), sociétal (quête de sens, équilibre vie pro/vie perso) et environnemental. Dans ce contexte, continuer à organiser le travail comme hier n’est plus neutre.
Dans ce 59ème épisode de Markoeur, Philippe Du Payrat, cofondateur de 4jours.work, partage une conviction forte : la semaine de 4 jours n’est pas un projet “bien-être”. C’est un projet transformationnel.
Explorons pourquoi.
I. La semaine de 4 jours : au-delà du fantasme
-1. Ce que disent réellement les chiffres
La semaine de 4 jours n’est plus une expérimentation marginale.
Plus de 400 organisations dans le monde ont été étudiées dans des cadres académiques structurés. Résultat : plus de 90 % d’entre elles poursuivent l’expérience après la phase test.
Les indicateurs observés sont particulièrement éclairants :
- Absentéisme en baisse pouvant aller jusqu’à deux tiers.
- Jusqu’à 42 % de démissions en moins.
- Maintien, voire amélioration, des indicateurs de satisfaction client (NPS).
- Hausse significative de la satisfaction liée à l’équilibre vie professionnelle / vie personnelle.
Ces résultats montrent une chose essentielle : lorsqu’elle est correctement structurée, la semaine de 4 jours n’est pas synonyme de perte de performance.
Mais à une condition.
-2. Une règle non négociable : entreprise, clients, salariés
Philippe Du Payrat insiste sur un principe fondamental :
“La semaine de 4 jours ne fonctionne que si elle est bonne pour l’entreprise, les clients et les salariés. Et dans cet ordre-là.”
Si l’organisation met uniquement l’accent sur le bien-être, sans sécuriser la performance économique et la qualité de service, le modèle ne sera pas pérenne.
La transformation doit donc s’ancrer dans les impératifs business.
-3. Ce que la semaine de 4 jours n’est pas
Contrairement à l’image répandue, passer à 4 jours ne signifie pas :
- Fermer l’entreprise le vendredi.
- Faire le même travail en moins de jours sans adaptation.
- Simplement compresser 35 heures en 4 journées surchargées.
La semaine de 4 jours n’est pas une réduction mécanique du temps de travail. C’est une refonte organisationnelle.
II. Un projet profondément transformationnel
-1. Repenser les processus avant de réduire le temps
La réussite repose sur un préalable : identifier et supprimer le “temps gâché”.
Réunions sans ordre du jour.
Mails jamais ouverts.
Multiplication des priorités stratégiques.
Tâches à faible valeur ajoutée.
Manque de clarté dans les rôles.
L’enjeu est de réaligner :
Vision stratégique → Priorités → Actions quotidiennes.
Ce travail transforme l’organisation bien au-delà du simple aménagement du temps.
-2. Apprendre à choisir (et à renoncer)
Une entreprise commence souvent l’année avec cinq priorités stratégiques… et en termine avec dix.
Ne pas choisir a un coût invisible : dilution des ressources, dispersion des équipes, perte d’efficacité.
La semaine de 4 jours oblige à prioriser réellement.
Et à accepter de renoncer.
C’est un exercice de leadership.
-3. Piloter avec des indicateurs équilibrés
Le passage aux 4 jours ne s’improvise pas. Il s’accompagne d’un tableau de bord structuré autour de trois dimensions :
- Indicateurs clients (satisfaction, NPS, qualité de service).
- Indicateurs financiers (rentabilité, productivité).
- Indicateurs humains (engagement, absentéisme, QVT).
Ce pilotage évite l’idéologie et permet une décision éclairée à la fin de l’expérimentation.
III. Un levier puissant d’attractivité et de fidélisation
-1. Le coût invisible du désengagement
Le désengagement des salariés représente un coût estimé à plus de 13 000 € par collaborateur dans certaines études.
Présentéisme ne signifie pas productivité.
Offrir un avantage structurel comme la semaine de 4 jours agit comme un signal fort :
“L’entreprise prend soin de moi.”
Et lorsque cet avantage revient chaque semaine, l’effet motivationnel est durable.
-2. Des impacts mesurables sur la fidélisation
Les retours terrain montrent :
- Jusqu’à 42 % de démissions en moins.
- Hausse du taux d’acceptation des offres d’emploi.
- Augmentation des candidatures spontanées.
La semaine de 4 jours devient un marqueur fort de la marque employeur.
Mais attention : elle n’est pas une baguette magique. Elle doit s’inscrire dans une culture cohérente.
-3. Tous les curseurs RH ne peuvent pas être poussés à fond
Philippe utilise une métaphore éclairante : la politique RH ressemble à une chaîne hi-fi.
Rémunération.
Télétravail.
Flexibilité.
Autonomie.
Organisation du temps.
Si tous les curseurs sont poussés au maximum sans cohérence, le message devient inaudible.
La question centrale devient alors :
Quelle culture voulons-nous assumer ?
IV. La semaine de 4 jours comme réponse aux trois chocs contemporains
-1. Le choc technologique : l’IA
L’intelligence artificielle transforme déjà les métiers.
Elle libère du temps sur certaines tâches répétitives.
Elle automatise.
Elle optimise.
La vraie question n’est pas : “L’IA va-t-elle changer le travail ?”
Mais : “Que faisons-nous du temps libéré ?”
La semaine de 4 jours peut devenir une réponse structurée à cette transition.
-2. Le choc sociétal
Les attentes évoluent :
- Équilibre vie pro / vie perso.
- Sens au travail.
- Engagement citoyen.
- Rôle d’aidant ou parentalité assumée.
Libérer du temps permet aux collaborateurs de s’investir ailleurs.
Et de revenir plus engagés.
-3. Le choc environnemental
Les entreprises sont de plus en plus attendues sur leur responsabilité sociétale.
Repenser le travail peut réduire certains déplacements, optimiser l’usage des ressources et renforcer la cohérence RSE globale.
V. Il n’existe pas une semaine de 4 jours, mais des formats
On parle souvent “de” la semaine de 4 jours.
En réalité, il en existe une trentaine de formats :
- Semaine compressée (même volume d’heures sur 4 jours).
- Semaine réduite (réduction réelle du temps).
- 9 jours sur 10.
- 4,5 jours.
- Jours roulants.
- Saisonnalité adaptée aux pics d’activité.
- Fermeture partielle ou rotation des équipes.
Certaines entreprises restent ouvertes 6 jours sur 7 tout en étant en semaine de 4 jours pour leurs salariés.
Il n’y a pas de modèle unique.
Il y a une adaptation stratégique.
VI. Une culture d’expérimentation comme avantage compétitif
Dans un monde incertain – fiscalement, politiquement, géopolitiquement – la résilience devient un actif stratégique.
Mettre en place une expérimentation structurée permet :
- D’embarquer les équipes.
- De renforcer la responsabilisation.
- D’apprendre à piloter le changement.
- De développer une organisation apprenante.
Même lorsque certaines entreprises décident d’ajuster ou de revenir en arrière, elles repartent avec :
- Des processus améliorés.
- Une meilleure capacité d’expérimentation.
- Une culture plus mature.
VII. Les questions clés à se poser avant de se lancer
Pour un dirigeant ou un manager, les premières questions ne sont pas techniques.
Elles sont stratégiques :
- Quelle est ma vision à 5-10 ans ?
- Quels problèmes cherchons-nous à résoudre (recrutement, engagement, performance) ?
- Où perdons-nous réellement du temps ?
- Quels indicateurs définiront le succès ?
- Quelle culture sommes-nous prêts à assumer ?
La semaine de 4 jours agit comme un révélateur organisationnel.
Conclusion
La semaine de 4 jours n’est ni un gadget RH ni une utopie sociale.
C’est un levier stratégique de transformation.
Elle oblige à :
- Clarifier la vision.
- Choisir les priorités.
- Supprimer le superflu.
- Responsabiliser les équipes.
- Aligner performance et engagement.
Dans un monde marqué par l’IA, les transitions sociétales et les enjeux environnementaux, les entreprises qui apprendront à expérimenter seront celles qui resteront compétitives.
La vraie question n’est donc pas :
“Peut-on travailler 4 jours ?”
Mais :
“Sommes-nous prêts à transformer notre organisation ?”
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Récapitulatif – Bonnes pratiques pour dirigeants et managers
- Clarifier la vision stratégique à moyen et long terme.
- Identifier les irritants organisationnels.
- Supprimer les tâches à faible valeur ajoutée.
- Mettre en place des indicateurs équilibrés (clients, financiers, humains).
- Expérimenter avec réversibilité.
- Impliquer toutes les strates hiérarchiques.
- Assumer une culture RH cohérente.
- Anticiper l’impact de l’IA sur les métiers.
- Accepter de renoncer à certaines priorités.
- Faire de l’expérimentation un réflexe stratégique.
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- N°5 – Régis Rossi : L’intelligence émotionnelle au service du marketing durable
- N°7 – Catherine Auguste : Bien-être et qualité de vie au travail
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