Challenger son business model face aux limites planétaires

Et si la vraie question n’était plus « faut-il changer ? » mais « comment rester en vie ? »

Depuis des années, les dirigeants entendent parler de RSE (responsabilité sociétale des entreprises), de transition écologique, de climat, de limites planétaires. Longtemps, ces sujets ont été perçus comme périphériques, parfois militants, souvent déconnectés du réel économique. Or, comme le souligne Alan Fustec dans l’épisode 45 de Markoeur, nous avons changé d’époque. Les risques environnementaux ne sont plus des projections futures : ils sont déjà là, visibles, mesurables, et commencent à impacter directement la continuité des activités.

Inondations, sécheresses, incendies, tensions sur l’énergie, raréfaction des matières premières, inflation des coûts… Les entreprises entrent dans un monde instable où le statu quo devient le scénario le plus risqué. Dans ce contexte, Alan Fustec propose une grille de lecture radicale mais pragmatique : pour survivre, les entreprises doivent apprendre à transformer leur modèle économique sans se suicider. C’est tout l’enjeu de ce qu’il appelle la stratégie du Y.

I. De la RSE pionnière à l’urgence systémique

-1. Trente ans d’engagement, une conviction intacte

Alan Fustec n’est pas arrivé à la RSE par opportunisme. Ingénieur agronome de formation, ancien dirigeant dans les systèmes d’information, il initie dès 1993 une démarche de développement durable dans sa propre entreprise, soit un an après le Sommet de Rio. En 1999, il est le premier dirigeant français à demander une évaluation RSE par une agence de notation.

« J’avais la conviction qu’on allait dans le mur », explique-t-il. Cette intuition le conduit à fonder Goodwill Management en 2002, puis l’Agence Lucie en 2009, à une époque où parler de RSE relevait presque de l’utopie économique.

-2. Un changement de rythme brutal depuis 2020

Pendant près de vingt ans, la RSE progresse lentement. Puis un basculement s’opère autour de 2020-2021. Contrairement aux idées reçues, ce n’est pas seulement la crise sanitaire qui accélère la prise de conscience, mais surtout l’arrivée de la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), qui met l’ensemble du monde économique sous tension réglementaire.

Banques, assureurs, investisseurs exigent désormais des preuves. « Le monde des entreprises s’est enfin mis en mouvement », observe Alan Fustec.

II. Où en sont réellement les entreprises françaises ?

-1. Une étude qui dérange

Fin 2024, Goodwill, l’Agence Lucie et Kerlotech publient une étude inédite sur la maturité RSE des entreprises françaises de plus de 10 salariés. Les résultats sont sans appel :

50 % des entreprises ne savent pas réellement ce qu’est la RSE,

seulement 8 % mettent en œuvre une démarche RSE « réelle et sérieuse ».

Ce chiffre, bien qu’encore faible, marque néanmoins une progression : en 2019, elles n’étaient que 1 %. « Il faut voir le verre à moitié plein, mais il y a le feu au lac », résume Alan Fustec.

-2. La dette environnementale des entreprises

Grâce à la triple comptabilité environnementale, l’étude va plus loin : elle calcule la dette environnementale des entreprises françaises. Verdict : si toutes les entreprises du monde fonctionnaient comme les entreprises françaises, il faudrait trois planètes.

« Aujourd’hui, la façon dont fonctionnent les entreprises françaises n’est pas soutenable », affirme-t-il sans détour.

III. Pourquoi la RSE 1.0 ne suffit plus

-1. Réduire de 20 à 30 %, quand il faudrait diviser par trois

Une RSE exigeante permet de réduire les impacts environnementaux de 20 à 30 % en moyenne. C’est significatif, mais très loin du compte. Pour respecter les limites planétaires, il faudrait diviser les impacts par trois.

« Un modèle économique constant, même avec une très bonne RSE, ne suffit pas », insiste Alan Fustec.

-2. Le dilemme des dirigeants

Demander à un dirigeant de transformer son modèle économique revient à lui demander de renoncer à ce qui fait vivre son entreprise aujourd’hui. « Personne n’est prêt à se faire harakiri », rappelle-t-il. Entre respect des limites planétaires et survie économique, le dilemme semble insoluble.

C’est précisément pour dépasser ce blocage que la stratégie du Y a été pensée.

IV. La stratégie du Y : transformer sans tuer l’entreprise

-1. Deux branches, un seul tronc

La stratégie du Y repose sur une idée simple :

le canal historique, qui continue à faire vivre l’entreprise, tout en étant optimisé par une RSE 1.0 exigeante ;
le canal “hystérique”, une nouvelle activité, encore marginale, mais pensée dès le départ pour être résiliente et soutenable.

« On ne coupe pas la branche sur laquelle on est assis », explique Alan Fustec.

-2. Dix ans pour qu’un canal hystérique devienne crédible

Un nouveau modèle économique ne se construit pas en un an. Il faut souvent 10 ans pour qu’une activité jugée “folle” devienne viable, désirable et rentable. D’où l’urgence de commencer avant d’être au pied du mur.

V. Ressources, énergie et pénuries : le monde d’après est déjà là

-1. Des chiffres qui changent la donne

Les données du BRGM (Bureau de Recherches Géologiques et Minières) sont édifiantes :

réserves de cuivre : 38 ans,
or et argent : 18 ans,
antimoine : 11 ans.

Dans le même temps, l’électrification des usages fait exploser la demande en métaux. « On va droit dans un biseau », alerte Alan Fustec.

-2. Le risque d’une économie réservée aux plus riches

Téléphones, ordinateurs, voitures électriques, intelligence artificielle : ces technologies ne disparaîtront pas, mais deviendront inaccessibles pour une partie croissante de la population. « Il n’y aura pas de l’IA en open bar en 2035 », prévient-il.

VI. Anticiper plutôt que subir : la logique des “what if”

-1. Penser comme pour un incendie

Personne ne sait prédire l’avenir. Mais comme pour les extincteurs, l’important est d’anticiper les scénarios critiques. Pétrole à 200 $ le baril, pénurie de sable, explosion du prix du béton, tensions sur l’eau…

La méthode repose sur des questions simples : « Que se passe-t-il si… ? »

-2. L’analyse PESTEL à 15 ans

Politique, Économie, Société, Technologie, Environnement, Légal : une analyse PESTEL permet d’identifier les risques majeurs pouvant faire disparaître X % du chiffre d’affaires à horizon 10 ou 15 ans.

VII. Muter l’ADN de l’entreprise

-1. Identifier les gènes essentiels

La mutation ne consiste pas à devenir quelqu’un d’autre, mais à faire évoluer son ADN. « Un poisson ne devient pas un oiseau », rappelle Alan Fustec.

L’exemple de Carter-Cash est parlant : mobilité, mécanique, low-cost… puis la découverte d’un gène clé oublié : l’essentiel.

-2. Ouvrir le champ des possibles

En travaillant sur les gènes mutables, l’entreprise ouvre de nouveaux horizons : réparation, rénovation, services essentiels, économie de la fonctionnalité.

VIII. Marketing et nouveaux imaginaires : un rôle central

-1. Rendre désirables des modèles sobres

« Il faut inventer de nouveaux imaginaires, et ils doivent être beaux pour être désirables ». Le marketing devient un levier clé pour accompagner la mutation des offres et des usages.

-2. Le défi du renoncement

Passer d’un téléphone renouvelé tous les deux ans à un produit durable, réparable, plus cher mais plus robuste : le défi est immense, mais profondément stimulant pour les équipes marketing.

Conclusion – La mutation comme projet collectif

La stratégie du Y ne promet pas un chemin facile. Elle propose une voie réaliste pour rester vivant dans un monde sous contraintes. « Le pire scénario, c’est de ne rien faire », conclut Alan Fustec.

Pour les dirigeants, il ne s’agit plus seulement d’optimiser l’existant, mais de préparer l’avenir sans renier le présent.

Récap – Bonnes pratiques pour dirigeants et managers

Challenger son business model dès aujourd’hui

Accepter que le statu quo est le risque majeur
Mesurer ses impacts réels (triple comptabilité, scopes étendus)
Identifier les limites planétaires critiques pour son activité
Mettre en place une RSE 1.0 exigeante sur l’existant
Lancer un “canal hystérique” sans mettre en danger le cœur de l’activité
Travailler sur des scénarios “what if” à 10-15 ans
Analyser et faire évoluer l’ADN de l’entreprise
Allouer des ressources long terme (temps, budget, équipes)
Repenser les indicateurs de performance
Mobiliser marketing et communication pour rendre la transition désirable

Retrouvez d’autres épisodes du podcast Markoeur autour de la RSE :