Et si la véritable différence entre les entreprises qui subissent les crises et celles qui traversent les turbulences avec succès ne se trouvait ni dans leur stratégie marketing, ni dans leur politique RSE, ni même dans leur capacité d’innovation… mais dans leur gouvernance ?
Depuis trois ans, au micro de Markoeur, j’ai interrogé des dirigeants, experts, chercheurs, entrepreneurs et acteurs de la transition. Des centaines d’heures d’échanges autour du marketing durable, de la communication responsable, des achats responsables, de la souveraineté économique, de la transformation des organisations ou encore de l’intelligence collective.
Au fil de ces rencontres, une conviction s’est imposée : les entreprises qui dureront ne seront pas forcément celles qui affichent les plus beaux engagements. Ce seront celles capables d’aligner leurs décisions avec les réalités du monde qui vient.
Dans un contexte marqué par les crises climatiques, les tensions géopolitiques, les enjeux de souveraineté, les transformations du travail, l’essor de l’intelligence artificielle et la raréfaction des ressources, la gouvernance devient un sujet central.
Mais que signifie réellement gouverner durablement une entreprise ?
Comment piloter dans l’incertitude ?
Comment anticiper plutôt que subir ?
Comment concilier performance économique, engagement des équipes et création de valeur durable ?
C’est ce que nous allons explorer dans cet article.
I. Pourquoi la gouvernance est devenue un enjeu stratégique majeur
-1. La gouvernance ne se résume pas à un COMEX ou à des KPI
Le terme gouvernance est aujourd’hui omniprésent. On le retrouve dans les référentiels ESG, les évaluations EcoVadis, les rapports de durabilité, les sociétés à mission ou encore les conseils d’administration.
Pourtant, la gouvernance est souvent réduite à tort à des structures organisationnelles ou à des processus de décision.
En réalité, la gouvernance représente la manière dont une entreprise décide.
Elle révèle :
- les priorités qu’elle choisit ;
- les risques qu’elle accepte ;
- les arbitrages qu’elle réalise ;
- la vision du futur qu’elle poursuit.
Comme le rappelle l’OCDE, une bonne gouvernance crée un environnement de confiance, de transparence et de responsabilité favorisant la croissance économique durable.
Chaque décision quotidienne révèle la véritable gouvernance d’une entreprise :
- maintenir ou supprimer un budget formation ;
- privilégier un fournisseur local ou un fournisseur plus éloigné mais moins coûteux ;
- simplifier son offre ou continuer à multiplier les références ;
- investir dans la résilience ou privilégier uniquement la rentabilité immédiate.
La gouvernance n’est donc pas une affaire de procédures. C’est une affaire de priorités.
-2. La durabilité plutôt que la simple conformité RSE
Le terme RSE souffre aujourd’hui d’une image parfois administrative ou réglementaire.
Pour beaucoup de dirigeants, il évoque davantage des contraintes que des opportunités.
La notion de durabilité permet de recentrer le débat sur des questions fondamentales :
- Mon entreprise pourra-t-elle encore fonctionner demain ?
- Mon modèle économique est-il robuste ?
- Mes équipes pourront-elles s’adapter aux transformations ?
- Mes fournisseurs seront-ils toujours disponibles ?
- Suis-je capable d’anticiper les ruptures ?
La gouvernance durable consiste précisément à répondre à ces questions avant que les crises ne s’imposent.
II. Le grand décalage entre les discours et la réalité terrain
-1. Pourquoi les collaborateurs ne croient plus aux slogans
Aujourd’hui, la majorité des entreprises affichent :
- une raison d’être ;
- des engagements RSE ;
- une stratégie climat ;
- des valeurs ;
- des feuilles de route de transformation.
Mais dans la réalité opérationnelle, les décisions racontent parfois une tout autre histoire.
On parle de bien-être alors que les équipes s’épuisent.
On parle de sobriété tout en cherchant toujours plus de croissance quantitative.
On parle de transformation alors que les indicateurs restent focalisés sur le très court terme.
Les collaborateurs perçoivent immédiatement ces incohérences.
Ils n’évaluent plus les entreprises sur leurs promesses mais sur leurs arbitrages.
Chaque suppression de budget, chaque pression supplémentaire ou chaque décision contradictoire vient fragiliser la confiance.
-2. Les silos organisationnels freinent la transformation
Le marketing avance souvent de son côté.
Les achats poursuivent leurs propres objectifs.
La finance pilote selon ses contraintes.
La RSE tente parfois d’exister à la marge.
Résultat : personne ne pilote réellement l’ensemble.
Cette fragmentation génère des incohérences qui limitent la capacité de transformation.
Comme l’explique Alexis Krycève, la RSE ne devrait jamais être un département isolé. Elle doit devenir une manière de piloter l’entreprise.
-3. L’effet « sapin de Noël » des initiatives dispersées
Valérie Jourdan évoque un phénomène fréquent : l’accumulation d’initiatives sans cohérence globale.
Les entreprises multiplient :
- les actions ;
- les engagements ;
- les campagnes ;
- les certifications ;
- les projets transverses.
Mais sans gouvernance forte, ces initiatives s’additionnent sans produire de transformation profonde.
La gouvernance durable consiste alors à arbitrer, prioriser et simplifier.
III. Piloter l’entreprise dans un monde devenu incertain
-1. L’incertitude est devenue la nouvelle norme
Pendant des décennies, les entreprises ont évolué dans un environnement relativement prévisible.
Ce n’est plus le cas aujourd’hui.
Les dirigeants doivent désormais composer avec :
- les tensions géopolitiques ;
- l’inflation ;
- les dérèglements climatiques ;
- les risques cyber ;
- l’évolution rapide de l’intelligence artificielle ;
- les pénuries de ressources.
Face à cette complexité, les recettes du passé deviennent insuffisantes.
L’enjeu n’est plus seulement d’optimiser.
Il devient nécessaire d’anticiper.
-2. Les « What if ? » : penser l’impensable
Alan Fustec propose une approche particulièrement pertinente.
Selon lui, la question n’est pas de prédire l’avenir.
La vraie question consiste à identifier ce qui pourrait devenir handicapant demain.
Les dirigeants doivent multiplier les scénarios :
- Que se passe-t-il si l’énergie double ?
- Si un fournisseur stratégique disparaît ?
- Si une ressource devient inaccessible ?
- Si une technologie critique tombe en panne ?
Cette démarche permet d’améliorer la maîtrise des risques et la continuité d’activité.
-3. La souveraineté devient un enjeu de résilience
La crise sanitaire, les tensions internationales et les dépendances numériques ont mis en lumière une réalité : beaucoup d’entreprises ont perdu une partie de leur autonomie.
Philippe Jourdan souligne l’importance de reprendre le contrôle sur certaines infrastructures et dépendances critiques.
Une entreprise durable est une entreprise capable de continuer à fonctionner même lorsque son environnement se dégrade.
IV. Supprimer les silos pour créer de la performance durable
-1. Les achats responsables comme levier stratégique
Longtemps considérés comme une fonction support, les achats deviennent aujourd’hui un levier majeur de transformation.
Sabine Jean-Dubourg cite des exemples où marketing, ventes et achats ont collaboré pour développer des offres éco-conçues à forte valeur ajoutée.
Résultat :
- meilleure différenciation ;
- création de valeur ;
- attractivité renforcée ;
- cohérence accrue.
-2. L’engagement de tous les métiers
La transformation durable ne peut reposer uniquement sur le COMEX ou une direction RSE.
Comme le rappellent Marion Kulczycki et Antoine Poincaré, l’ensemble des collaborateurs doit être embarqué.
La réussite repose sur :
- l’engagement des équipes ;
- la coopération ;
- la montée en compétences ;
- le partage d’une vision commune.
-3. Sortir des frontières de l’entreprise
Pasquine Albertini rappelle également l’importance de l’ancrage territorial.
Les défis actuels dépassent largement les capacités d’une entreprise isolée.
Clients, fournisseurs, collectivités, associations et parfois même concurrents deviennent des partenaires de transformation.
La coopération devient un facteur essentiel de résilience.
V. Mesurer autrement pour mieux piloter
-1. Les limites des indicateurs traditionnels
Le chiffre d’affaires, la marge ou le coût d’acquisition restent indispensables.
Mais ils ne suffisent plus.
Les organisations doivent également mesurer :
- la qualité de l’engagement ;
- la robustesse du modèle économique ;
- les dépendances critiques ;
- l’exposition aux risques ;
- la part du chiffre d’affaires compatible avec les enjeux futurs.
-2. L’overdose des indicateurs
Noël Bauza alerte sur la multiplication des questionnaires et référentiels.
Entre EcoVadis, B Corp, ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001, CSRD et autres dispositifs, les entreprises sont souvent submergées.
L’enjeu n’est donc pas d’avoir davantage d’indicateurs.
L’enjeu est de choisir ceux qui éclairent réellement les décisions stratégiques.
VI. Les futurs désirables : la dimension oubliée de la gouvernance
-1. Les limites du discours fondé sur les risques
La peur ne suffit pas à transformer durablement.
Les collaborateurs ont besoin d’un horizon positif.
Les clients ont besoin de comprendre où l’entreprise souhaite aller.
Les partenaires doivent pouvoir se projeter.
Une gouvernance durable ne consiste donc pas uniquement à éviter les risques.
Elle doit aussi construire un récit mobilisateur.
-2. Le rôle stratégique des narratifs
Comme le rappelle Thomas Parouty :
« La communication sans émotion n’est qu’une information. »
Pendant longtemps, les entreprises ont construit leurs récits autour de l’accumulation :
- plus de produits ;
- plus de consommation ;
- plus de possession.
Demain, les récits gagnants seront probablement fondés sur :
- la qualité de vie ;
- la robustesse ;
- la résilience ;
- la santé ;
- la coopération ;
- le sens.
-3. Les scénarios Transition(s) 2050 : apprendre à imaginer demain
Les scénarios de l’ADEME ont un mérite fondamental. Ils obligent les organisations à réfléchir au futur avant que celui-ci ne s’impose.
Frugalité.
Économie circulaire.
Coopérations territoriales.
Innovation verte.
Approches régénératives.
Ces trajectoires ne sont pas des prédictions. Elles sont des outils pour développer la capacité d’adaptation.
Conclusion : les 10 marqueurs d’une gouvernance durable
Après trois années de rencontres et d’échanges sur Markoeur, une conviction ressort clairement.
Les entreprises qui dureront ne seront pas forcément les plus communicantes.
Ce seront celles qui sauront aligner :
- leur vision ;
- leurs décisions ;
- leurs équipes ;
- leur modèle économique ;
- leur impact.
Les 10 marqueurs d’une gouvernance durable sont :
- Penser long terme.
- Analyser les risques systémiques.
- Challenger régulièrement son business model.
- Mesurer autre chose que la seule performance financière.
- Aligner les métiers entre eux.
- Assumer des arbitrages clairs.
- Impliquer les équipes dans les transformations.
- Coopérer avec son territoire.
- Construire des futurs désirables.
- Transformer les engagements en décisions concrètes.
Finalement, les entreprises les plus résilientes ne sont pas celles qui prédisent le futur.
Ce sont celles qui savent reconnaître les marqueurs de bascule avant les autres… et qui ont le courage d’agir.
Les bonnes pratiques à retenir pour un dirigeant ou manager
- Intégrer la durabilité dans les décisions stratégiques.
- Réduire les dépendances critiques.
- Former les équipes aux enjeux de transition.
- Développer une vision long terme.
- Faire collaborer marketing, achats, RH, finance et RSE.
- Simplifier les processus et les offres.
- Choisir quelques indicateurs réellement stratégiques.
- Développer des scénarios prospectifs.
- Construire des récits mobilisateurs autour de la transformation.
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J’accompagne les dirigeants dans leur stratégie liée à la durabilité de leur entreprise (RSE, challenge de leur offre marketing, etc…).
PS : Moi c’est Diane cantan (CEO : Dinaco), experte en RSE et market/com’ durable 🌱 !
Créatrice du podcast Markoeur ! 🩷
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